Dankbaar voor de leiders in de zorg!

De ontwikkelingen rond het Corona-virus volgen zich in sneltrein vaart op. Er is veel aandacht, natuurlijk, voor de gezondheidscrisis en de consequenties van de sociale afstand die we moeten houden tot elkaar. Ook ik werk vanuit huis en beschouw de situatie als auteur van Mensen Beter Maken met extra aandacht. Er komt, zo is duidelijk, een enorme behoefte aan zorg. We hebben inmiddels in de gaten dat dit gaat leiden tot een enorme extra belasting van de huidige, beperkte capaciteit van de gezondheidszorg, zoals de Intensive-Care afdelingen van ziekenhuizen. Er wordt geweldig werk geleverd door alle zorgprofessionals en de mensen die hen ondersteunen, in de logistiek en de schoonmaak, bijvoorbeeld. Anders dan wij, thuiszitters, lopen zij extra risico’s om deze crisis te keren. Fantastisch! Er is nog een groep die we dankbaarheid verschuldigd zijn: de leiders in de zorg. Zij organiseren de zorg, lossen problemen op en nemen vele moeilijke beslissingen om ons door deze crisis heen te loodsen.

Deze leiders staan momenteel misschien wel meer dan wie dan ook onder druk om elke dag topprestaties te leveren, ondanks de beperkte zorgcapaciteit. Ik ben deze leiders in de zorg zeer dankbaar! Dit blog is speciaal voor jullie.

Richting geven (vooral in tijden van crisis)
Op de basisschool weten sommigen al dat ze dokter of verpleegkundige willen worden. Anderen bedenken het op de middelbare school, soms pas op het laatste moment als ze een universiteit of hogeschool moeten kiezen. Vrijwel allemaal willen ze mensen helpen, mensen beter maken, mensen bijstaan die het slechter hebben dan zijzelf of woorden van gelijke strekking. Als je (leidinggevende) zorgprofessionals hiernaar vraagt, dan bevestigen ze vrijwel allemaal dat de oorspronkelijke reden om in de zorg gaan werken ‘mensen helpen en beter maken’ is.

Zelden (of nooit?) hoor je iemand zeggen: ‘ik wilde vanaf het begin leidinggeven aan zorgprofessionals.’ Als je zorgprofessionals vraagt: ‘Waarom gaat iemand leidinggeven?’ dan antwoorden velen: ‘omdat ze gevraagd zijn’, ‘voor de status of positie’ of ‘voor het hogere salaris’. Dit zijn allemaal extrinsieke motivaties. Als je het aan de leiders zelf vraagt en hierop doorvraagt, blijkt hun motivatie - anders dan men verwacht - veelal ingegeven door de drang of behoefte om dingen te veranderen en de zorg voor patiënten beter te maken. Het doel voor mensen die een leidinggevende positie kiezen is eigenlijk hetzelfde gebleven: mensen helpen. De methode die ze willen gebruiken om dit doel te bereiken is echter anders.

Teamwerk
Weinig sectoren zijn zo afhankelijk van teamwerk als de gezondheidszorg. Door de sterk gespecialiseerde zorgprofessionals, zoals artsen, verpleegkundigen, laboranten, fysiotherapeuten, apothekers, enzovoorts, krijgen patiënten soms met wel meer dan 60 hulpverleners te maken tijdens hun behandeling.

Hoe stemmen we het werk van al deze verschillende mensen op elkaar af? Dit vraagt om intensieve samenwerking. Juist aan deze samenwerking en de hiervoor benodigde afstemming ontbreekt het soms tijdens het zorgproces. Hierdoor gaan dingen makkelijk mis, met name op de overdrachtspunten tussen de verschillende afdeling en/of disciplines. Er is leiderschap nodig om deze samenwerking vorm te geven en mensen als team te laten functioneren. Maar, wat is dat dan, een team?

Een team is een groep mensen die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Dus mensen zijn geen team, omdat je hen zo noemt of je ze zo gestructureerd hebt. Mensen zijn pas een team als ze een gezamenlijk doel hebben.

De eerste taak van jou als leider is om richting te geven. Door voor een gezamenlijk doel te zorgen, verbind je mensen met elkaar, formeer je een team en maak je effectieve samenwerking mogelijk. Een gezamenlijk doel geeft je houvast als je moeilijke beslissingen moet nemen en levert autonomie op bij teamleden, omdat ze beslissingen kunnen nemen zonder er over te moeten vergaderen met andere betrokkenen. Het is dus belangrijk dat je als leider richting aangeeft. Maar dan is de vraag: ‘Welke kant wil je op?’

Houd je blik op het doel
Als je kiest voor of terechtkomt in een leidende positie, dan krijg je nieuwe verantwoordelijkheden en bijbehorende taken, waardoor het erop lijkt dat andere zaken, zoals bijvoorbeeld planningen, rapportages en budgetten, belangrijker zijn dan mensen helpen. Er wordt een sterk beroep gedaan op je verantwoordelijkheidsgevoel om zaken ‘te regelen’. Voor je het weet besteed je een groot deel van je tijd in vergaderingen en op je kantoor om e-mails te beantwoorden en/ of overzichten te maken.

Een ander risico is dat je als een kip zonder kop aan het werk gaat om het team te helpen. Of dat je blind alles doet wat je eigen leidinggevende van je vraagt. Dit leidt tot het bekende ‘brandjes blussen’, met als effect dat je als leider heel hard werkt, maar voor je gevoel weinig bereikt. Dit kan zeer demotiverend werken!

Hoe kom je hieruit? Of beter, hoe voorkom je deze situatie? Door jezelf de vraag te stellen: ‘Wat is hier de bedoeling?’ Deze vraag helpt je om jezelf en je team te richten op wat belangrijk is. Het einddoel is tenslotte om mensen te helpen en beter te maken. Dat is niet veranderd. Ook niet toen je ging leidinggeven. Jouw rol is wel veranderd. Het is aan jou om te zorgen dat het hele team weet wat de bedoeling is en dat ze hier een gezamenlijk beeld van hebben. Als het je lukt om dit te bewerkstelligen, dan geef je richting aan.

Verlies je oorspronkelijke motivatie dus niet uit het oog. Vraag jezelf regelmatig af waarom je in de zorg bent gaan werken en waarom je hebt gekozen voor een leidende positie. Vergelijk dat vervolgens met wat je werkelijk doet en stuur zo nodig (je team) bij.

Focus en energie zullen het resultaat zijn voor jou en je team, waardoor je de (crisis) situaties beter aankunt met z’n allen.

Bron: deverbeterpraktijk.nl