Leiding ontvangen als professional, het valt te leren…

Als anesthesiemedewerker, operatieassistent en recoveryverpleegkundige behoor je tot een van de vele professionals van een ziekenhuis. Maar mensen die op de OK werken zijn een groep apart. Wij zijn zo super gespecialiseerd dat we met geen andere beroepsgroep in het ziekenhuis zijn te vergelijken. Vakinhoudelijk is het niet nodig aangestuurd te worden door een leidinggevende om te kunnen functioneren. Mee eens? Dan vraag je je waarschijnlijk regelmatig af waarom er überhaupt een teamleider of unitmanager op de afdeling rondloopt en wat hij of zij heel de dag doet. En vaak hoor je dat men een monster van een leidinggevende heeft die er totaal niets van bakt. Ze geven nooit een complimentje, gaan altijd op het verkeerde moment op hun strepen staan en zadelen jou op met hun taken. Herkenbaar? Lees dan verder, je bent niet alleen en je leidinggevende ook niet...

Leidinggeven, met name leiding geven aan professionals, is niet eenvoudig. Professionals zijn hoog opgeleide mensen, die zelfstandig kunnen werken en specialist zijn op hun inhoudelijke vakgebied. Organisaties verwachten echter dat deze professionals gezamenlijk staan voor het belang van het geheel. Zij moeten als het ware als musicus zowel als solist als in het orkest kunnen spelen. Dat vraagt diverse, soms tegengestelde kwaliteiten. Professionals geven veel klachten over de wijze waarop hun organisatie wordt aangestuurd. Men stelt dat het uitvoerende werk vaak uit het oog wordt verloren en het management niet ten dienste staat van – en zelfs ten koste gaat van de kwaliteit van het werk. Ze hebben het idee dat zij, ten dienste van de organisatie veel (onnodige) administratieve taken krijgen en zien er weinig positief resultaat voor terug.

Leidinggevenden geven in hun weerwoord aan dat de werkvloer zich lastig laat aansturen. Er is daarnaast veel problematiek vanuit de omgeving van de organisatie (zoals concurrentie, eisen van klanten, regelgeving) die het managen bemoeilijkt.
Bovenal is een leidinggevende een mens, met zijn eigen persoonlijke ontwikkelingsvraagstukken. Juist hierin zien wij aangrijpingspunten om de organisatie in beweging te krijgen (of te houden). Je brengt de organisatie immers niet verder dan je zelf bent? De leidinggevende heeft veel directe en indirecte invloed op alles wat in de organisatie gaande is en dat zie je vaak terug in het gedrag van de medewerkers. Wij zeggen daarom: ‘het regent van boven’.

Wij en zij

Op het moment dat de leidinggevende worstelt met de vraag: hoe krijg ik een gewenste verandering geïmplementeerd in het gedrag van de mensen in onze organisatie, signaleren wij een aantal obstakels: wij/zij-gevoelens. Leidinggevenden geven soms aan dat medewerkers (‘zij’) niet doen wat ‘wij’ willen. De medewerkers op hun beurt voelen zich te kort gedaan door hun leidinggevenden (‘zij’ begrijpen niet wat ‘wij’ nodig hebben). De professionals willen hun vak uitoefenen zonder bemoeienis van het management, terwijl ze wel de erkenning willen voor hun prestaties en duidelijkheid verlangen ten aanzien van de ‘spelregels’ in de organisatie. De professional streeft naar een maximale autonomie in de uitoefening van het werk. De manager streeft er juist vaak naar om de professional in dienst van de organisatie te laten functioneren, waarbij de professionals onder controle van het management moeten staan. Dit is een lastige paradox.

De ‘hoe’ en ‘wat’ taal

Medewerkers en leidinggevenden spreken vaak niet dezelfde taal. Het management spreekt de ‘wat-taal’: doelen, kwaliteit, kwantiteit, minder uren, meer productiviteit, efficiënter en veiliger. Deze taal is gericht op het eindresultaat en niet gericht op het proces dat leidt tot dat eindresultaat. Professionals daarentegen spreken de ‘hoe-taal’: Hoe moet/wil ik dat doen? Hoe zit dit in elkaar? Hoe ziet mijn professionaliteit eruit? Het ‘hoe’ en ‘wat’-denken levert grote communicatiestoornissen op. Beide partijen begrijpen elkaar niet, omdat ze elkaars taal niet meer verstaan en elkaars situatie niet begrijpen.

Focus op controle

Omdat de leidinggevende veel druk ervaart van buiten (directie, raad van bestuur, omgeving van het bedrijf), kan deze in de verleiding komen het managementvraagstuk één op één te vertalen naar de werkvloer, eenzijdig te gaan sturen op cijfers en targets en de persoonlijke risico’s te beperken. De leidinggevende zet dan in op controle. Professionals hebben te weinig inzage in de verschillende krachtenvelden, waar het management mee te maken heeft. Zij hebben het gevoel dat de gepresenteerde plannen ‘af’ zijn en hier geen inbreng op mogelijk is.

Vanuit de eenzijdige focus op controle, kan het zijn dat professionals hun betrokkenheid en gedrevenheid niet meer laten zien of zelfs verliezen. Op het moment dat medewerkers niet meer betrokken zijn en veranderingen daardoor geen vorm krijgen, terwijl de managers hun uiterste best doen controle te houden, houden zij elkaar ‘gevangen’ in deze wederzijdse bekrachtiging van gedrag. Hoe meer men afhaakt, des te meer controle. Hoe meer controle, des te meer afhakers. Hierbij ontstaan een aantal valkuilen voor leidinggevenden, die ertoe kunnen leiden dat mensen meer en meer met hun rug naar de organisatie komen te staan. Een onbedoeld, tegengesteld effect, frustrerend voor alle partijen! Voorbeelden hiervan zijn:

• in beslag genomen zijn door eigen beslommeringen, emotioneel niet beschikbaar zijn, negeren;
• afwijzen en afkeuren;
• niet aansluiten bij de ontwikkeling en positie van de medewerker;
• overbescherming en reddersgedrag (ontwikkelingen belemmeren, verantwoordelijkheden afnemen);
• verwennen (materiële zorg niet combineren met emotionele zorg en regels);
• niet erkennen van de behoeften van de ander;
• sociaal gedrag niet bevorderen, isolatie vanmensen tolereren.

• vertrouwen geven en vragen;
• een open, nieuwsgierige houding van managers;
• duidelijke verwachtingen, eisen en grenzen;
• investering in voorzieningen (voorwaarden scheppen);
• gezamenlijk ambassadeurschap voor het bedrijf

• Heb je controle nodig, vraag om controle.
• Heb je compimenten nodig, vraag om complimenten.
• Heb je structuur nodig, vraag om regelmatig overleg.
• Heb je ruimte nodig, vraag erom.