LOYALITEIT WINT! Maar hoe doe je dat?

In het eerste kwartaal van 2019 zijn ruim 150 duizend medewerkers ingestroomd in de sector Zorg en Welzijn. Tegelijkertijd verlieten 113 duizend medewerkers de sector. Dat laatste is ongeveer 9% van alle medewerkers in de sector (Bron: Rapportage Commissie Werken in de Zorg 2019). ‘Kwart uitstromers in de Zorg is korter dan een jaar in dienst’, signaleerde Martijn hier eind vorig jaar. Dat bericht bevestigt voorgaande constatering. Niet alleen het werven en selecteren van nieuwe medewerkers is daarmee een probleem, het vasthouden van (NB; overigens niet alleen nieuwe) medewerkers blijkt nog een groter probleem. Het tekort aan medewerkers, dat in de sector al enige jaren aanhoudt, is daarmee structureel.

Harvard professor Fred Reichheld schreef o.m. de boeken ‘The Loyalty Effect’ en ‘Loyalty Rules’. Loyaliteit van werkgever naar medewerker en omgekeerd. Als je loyaal bent aan elkaar, dan is de kans dat je vroegtijdig vertrekt klein. Reichheld berekende dat een nieuwe medewerker het ‘break even punt’ bereikt in het 3e jaar. Pas na dat moment begint de investering die je als werkgever doet in je nieuwe medewerker, investeringen zoals de totale kosten van werving en selectie, training en opleiding, inwerkprogramma, etc., ‘rendement’ op te leveren. Overigens, welke functie dat je vooraf had c.q. hoeveel ervaring, is daarop minder van invloed omdat zowel organisatie, als inhoud van functie en werkomstandigheden ‘nieuw’ voor de kandidaat zijn.

Als je dit ‘break even punt’ beseft, dan ga je niet alleen op een andere manier kijken naar je werving en selectie proces, ook het vasthouden van je medewerkers wordt daarmee cruciaal: Loyaliteit. ‘Mooi,’ zou je nu kunnen zeggen, ‘maar hoe doe je dat: een basis leggen voor loyaliteit?’.

Als je naar de uitkomsten van medewerkerstevredenheid onderzoeken kijkt, dan zie je vaak dat het op de aandachtsgebieden communicatie en informatie (veel) beter kan. Een gebrek aan communicatie en informatie ondermijnt loyaliteit. Maar diezelfde communicatie en informatie dient gebaseerd te zijn op een (stevig) fundament.

Een fundament bestaande uit:

• Leidinggevenden die hun medewerkers niet alleen leiden maar ook inspireren: menselijke maat, aandacht geven, betrokkenheid tonen;
• Leidinggevenden die de waarden en de cultuur van de organisatie uitdragen: voorbeeldgedrag, niet alleen bedrijfsmatig, ook privé;
• Medewerkers in hun kracht zetten en bij besluiten betrekken: eigenaarschap en vertrouwen kunnen hebben resp. geven;
• Goede prestaties, zeker de Beste prestaties, erkennen en belonen: maak er tijd voor vrij;
• Structuur brengen in het werk: maar een beperkt deel van dat wat je doet behoort ‘Belangrijk en Urgent’ zijn;
• Duurzaam succes nastreven: duurzaam als blijvend, een ‘lerende organisatie’ leert van de handelingen die werden uitgevoerd, zeker als het unieke handelingen zijn;
• Competenties, niet alleen van medewerkers, continue blijven ontwikkelen: proactief i.p.v. reactief. Ben de concurrentie voor.