Veiligheid is mensenwerk

‘Het is gewoon niet sexy, praten over veilig werken. Veiligheid wordt voornamelijk beleefd als het opvolgen van regels en procedure en o wee als u deze niet volgt, dat zwaait er wat! Terwijl veiligheid begint en eindigt met de factor mens’, zegt Gert-Jan Kamps, Human Factors Engineer. ‘Mensen maken veiligheid, niet die dikke handboeken met regels en procedures die toch niemand leest.’

De OK is een werkomgeving waar potentiele gevaren op de loer liggen. Er wordt gewerkt in een complexe omgeving in vaak suboptimale omstandigheden. We werken met formaldehyde, anesthesiegassen en staan urenlang op onze benen. Dit soms midden in de nacht, in een dienst waarin we al uren bezig zijn geweest, en de vermoeidheid onverbiddelijk toeslaat. ‘En in deze omstandigheden is een ‘foutje’ snel gemaakt. Veelal onbedoeld en onbewust. Dan kunnen we wel met een beschuldigende vinger naar OK-medewerker gaan wijzen, maar dat verandert niets wezenlijk aan de situatie waarin deze persoon moet werken. Begin daarom met het veranderen van de omstandigheden waarin we onze mensen laten werken.”

Gert-Jan gaat verder: ‘De mens speelt een dominante rol bij kwaliteit en veiligheid. Ongeveer 80 procent van de incidenten op de werkvloer is gelieerd aan wat we veelal een menselijke fout noemen, daarom is specifieke kennis van hoe een mens functioneert essentieel. Overigens is de mens in net zo veel gevallen ook betrokken bij succes, maar daar hoor je niemand over. Deze specifieke kennis over menselijk succes en soms dus ook falen, is geborgd binnen het Human Factors vakgebied.

Human Factors

Human Factors staat in de volksmond beter bekend als ergonomie. De Nederlandse Vereniging voor Ergonomie hanteert de volgende definitie voor ergonomie: “Ergonomie streeft naar het zodanig ontwerpen van gebruiksvoorwerpen, technische systemen en taken dat de veiligheid, de gezondheid, het comfort en het doeltreffend functioneren van mensen wordt bevorderd.”

‘Onze dagelijkse werkomgeving heeft nogal wat invloed op onze werkprestaties. En mensen maken fouten, omdat ze moeten werken in een suboptimale omgeving. Dus die omgeving moet aangepast worden, zodat deze minder ‘fout-uitlokkend’ is. De mens moet werken met de imperfectie van het werksysteem, wat heel veel tijd en energie kost. In een ideale situatie moet de omgeving aansluiten bij een persoon in plaats van andersom. Neem het voorbeeld van een auto, vervolgt Gert-Jan. “`Ik kan in iedere willekeurige auto stappen en zo wegrijden. Het gaspedaal zit namelijk altijd rechts en het rempedaal in het midden. Waarom zou elk anesthesietoestel of OK dan anders bediend of ingericht moeten worden? Dat lokt alleen maar fouten uit, zeker als we steeds meer personeel gaan uitruilen in deze arbeidsmarkt.’

Waan van de dag & gewoontes

Om veilig te kunnen werken ligt een grote rol voor het management weggelegd. Mensen zijn complex, maar werken wel via voorspelbare wetmatigheden. Bij managers wil het weleens schorten aan inzicht in deze wetmatigheden. Er is al veel bekend over onder welke omstandigheden mensen het beste kunnen werken. Het is de taak van de manager om deze omstandigheden optimaal in te richten. Helaas wordt de manager zelf ook vaak opgeslokt door de waan van de dag en komt deze helemaal niet aan toe aan het analyseren van het proces dat hij aan het managen is. Ook als operatieassistent of anesthesiemedewerker word je vaak zo meegesleurd in de waan van de dag, dat er geen tijd is om stil te staan bij de mogelijke risico’s die we lopen. Dit is een bekend fenomeen binnen de psychologie, op een gegeven moment zien we risico’s niet meer en gaan we ze tolereren.

Maar het begint natuurlijk met de vraag wiens verantwoordelijk dit eigenlijk is. Te vaak wordt deze bij de persoon op de OK gelegd. Iedereen herkent wel die stressvolle momenten, situaties waarin je eigenlijk met te weinig personeel bent, voorbereidend werk wat niet goed is gedaan, je te weinig gegeten hebt en ook nog eens naar het toilet moet terwijl je aan tafel staat. Ja, dan kan het gebeuren dat er een keer een snauw uitgedeeld of verkeerde informatie gedeeld wordt. We spreken dan al snel van een ‘cultuurprobleem’. ‘Onterecht’, vindt Gert-Jan. ‘Cultuur is ontzettend belangrijk, maar wordt mijns inziens te snel gebruikt als een soort magische verklaring voor alles wat fout gaat. Tegelijkertijd wordt het ook gepresenteerd als Het Grote Antwoord wat alle problemen gaat oplossen. Alsof er een soort dark side binnen de organisatie is waarin mensen bewust een duistere organisatiecultuur aanhangen. Maar niemand gaat vol enthousiasme naar zijn werk om de boel eens even lekker te verkloten. Iedereen doet zijn stinkende best vol passie en overgave onder mentaal en fysiek zware omstandigheden, en dan gaan we naar deze mensen wijzen dat hun houding en gedrag fout is. We moeten dan juist die mentale en fysieke zware omstandigheden aanpakken.’

‘Wat natuurlijk wel zo is’, nuanceert Gert-Jan, ‘is dat je bepaald gedrag mag verwachten op de werkvloer nadat de basis op orde is. Creëer de randvoorwaarden en faciliteer het gedrag, sleutel eerst aan de omgeving en daarna pas aan de factor mens.’ Soms is die basis er wel, en toch handelen we er niet altijd naar. ‘Dit ligt vaak aan de sociale norm die er op een afdeling heerst. Wanneer niemand op de afdeling een spatbril draagt tijdens een operatie, ben jij ook geneigd dit niet te doen. Je wilt immers niet opvallen of uit de boot vallen. Ook wordt er op een operatiekamer veel te weinig gezeten, terwijl je weet (en voelt) dat langdurig staan niet goed voor je is. Maar zitten wordt vaak geassocieerd met luiheid en zo willen we natuurlijk niet overkomen. Mensen zijn nu eenmaal kuddedieren en vertonen graag gewenst gedrag, óf gedrag waarvan ze denken dat het gewenst is.’

Daar komt het fenomeen van psychologische veiligheid bij kijken. Voel ik me veilig om iets te benoemen en wordt er ook naar gehandeld? Dus voel jij je op jouw afdeling veilig genoeg om een chirurg aan te spreken die zijn smoeltje nog draagt op de gang of durf je te vragen of hij of zij de rookafzuig wil gebruiken?. ‘Overigens kan hij of zij een hele goede reden hebben om de rookafzuig niet te gebruiken, bijvoorbeeld omdat het ding te veel lawaai maakt en het de chirurg uit de concentratie haalt. Het is dan beter om te werken aan geluidreducerende maatregelen in plaats van een ‘teamtraining’ te doen. Onveilig gedrag heeft altijd een reden, een veilige organisatie onderzoekt deze en stuurt op deze oorzaken in plaats van instrueren dat mens zich anders moet gedragen.’

Personeelstekorten

Over de vraag hoe hij als human factors engineer tegen de huidige personeelstekorten aankijkt, moet Gert-Jan even nadenken. “Je kan grofweg aan 2 knoppen draaien, vraag en aanbod. Ik zou beginnen met kijken in hoeverre er nog winst te behalen valt aan de vraag kant, in het efficiënter inrichten van onze processen, waardoor de behoefte aan personeel af zou kunnen nemen. Deze stap wordt vaak overgeslagen, maar blijft de moeite waard om ernaar te kijken. Ik ben van mening dat er in tijden van krapte goed nagedacht moet worden over oplossingen. Zo zie je nu dat er op operatieafdelingen andere disciplines dan operatieassistenten worden ingezet om hun werkzaamheden over te nemen. Dit is natuurlijk verre van ideaal, maar op zich hoeft dat geen direct gevaar te vormen. Laat ik vooropstellen dat dit geen structurele oplossing voor het personeelstekort moet worden, maar in deze situatie, waarin er geen blik operatieassistenten opengetrokken kan worden, moet er creatief nagedacht worden.’

Gert-Jan vervolgt: ‘Wanneer de juiste competenties aanwezig zijn en alle taken voor iedereen duidelijk en afgebakend zijn, zou dit mogelijk moeten zijn. Maar wat hierbij heel belangrijk is, is het nadenken over noodscenario’s. En daarnaast moeten er duidelijke beslisregels komen. Wie doet wat in het geval van een complicatie of calamiteit? Zijn alle processen ook dan goed ingericht? Ook hierin is weer een duidelijke rol voor het management weggelegd. Zij moeten analyseren en onderbouwen wat wel en niet kan en in welke situatie, uiteraard met input van de werkvloer.’

PRI

Wanneer er gekozen wordt voor een degelijke oplossing, zou het beste zijn om eerst een prospectieve risico-inventarisatie te maken. Bij een PRI gaat het om de vraag; wat kan er misgaan? Je denkt dus vooraf na over de risico’s met betrekking tot patiëntveiligheid. Dit in tegenstelling tot een VIM-melding, daarbij wordt geanalyseerd wat er mis is gegaan.
‘Die PRI’s zijn wel een soort moetje geworden hoor’, lacht Gert-Jan. Veel instellingen doen het wel, maar dan verdwijnt het in een la en handelen er niet altijd naar.

Op het moment dat er bijvoorbeeld blijkt dat een medisch apparaat een potentieel risico met zich meebrengt, moet op zoek gegaan worden naar alternatieven of contact gezocht worden met de leverancier. Maar het traject wat daarvoor afgelegd moet worden, blijkt toch te veel tijd, en misschien ook wel moeite, te kosten. De urgentie zakt dan ook weg. Het is een tijdrovend en arbeidsintensief proces. De afdeling inkoop moet op zoek naar alternatieven, dit moet aanpast worden in het systeem, personeel moet ingewerkt worden et cetera. Het sleutelwoord hierbij is verbetertijd. Er moet verbetertijd ingepland worden om mensen aan nieuwe situaties te laten wennen en er mee te leren werken. En laat het aan tijd nu net vaak ontbreken op een OK, terwijl je op de lange termijn veel beter af bent’

Nog even terug naar die potentiele gevaren die er op een OK heersen. De fysieke gevaren kunnen we waarschijnlijk allemaal wel benoemen. Een slechte werkhouding, repetitieve bewegingen, langdurig staan, noem het maar op. Maar een ergonoom kijkt niet alleen naar de invloed van onze werkomgeving op ons fysieke welbevinden, maar ook naar mentale, psychische en cognitieve processen bij werkende mensen. En ook hierbij zit het gevaar in een klein hoekje.

‘Op een OK werken veel verschillende disciplines samen in een kleine ruimte, met één gezamenlijk doel; de zorg voor de patiënt. Deze verschillende disciplines werken veelal in een wisselende samenstelling, vrijwel iedere dag sta je met andere collega’s ingedeeld. Dit terwijl een teamgevoel enorm belangrijk is. Het weten wat je aan elkaar hebt en wat je van elkaar kunt verwachten. Ik realiseer me dat het plan-technisch niet altijd te realiseren is, maar vanuit ergonomisch oogpunt is het werken in dedicated en vaste teams een aanbeveling.

Vermoeidheid, ook zo’n ding. De diensttijdenregeling is een hot topic onder ok-personeel en terecht. Voldoende slaapuren na een dienst zijn gewoon een must. Meerdere studies hebben het effect van vermoeidheid op de kwaliteit van zorg onderzocht en een relatie laten zien tussen vermindering van performance en het maken van medische fouten. Hier moeten we uiteraard voor waken en ook hierin ligt een taak bij het management. De kennis over hoe dit aan te pakken is er al wel, maar onvoldoende ingebed in de bedrijfsvoering.